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2021年:X = Xc – 1的一年
  2021-03-23      18

作者:Nolan Johnson CONNECT007

在2021年全年,我们将把关注点集中在“X=Xc – 1”上,在这个主题中,我们将探索切实可行的持续改进方法。把持续改进作为一种业务方法来讨论,这种对话通常会围绕大型项目和重大的变革展开。“企业文化”和“企业转型”是在这些对话中经常出现的术语。在通常情况,持续改进看来起是个艰巨的任务。

好消息是并不是每个人都站在这个角度来看待持续改进。持续改进的方法可以是缩小规模;可以设定更小、更容易管理的目标。持续改进可以在部门层面、团队层面,甚至在个人层面推广。《持续改进是如何建立竞争优势的》的作者,麦肯锡公司的Carolyn Dewar、Reed Doucette和Blair Epstein,在文中写道,“持续改进是通过持续不断的努力改进组织的所有要素,包括所有工艺、工具、产品、服务等等。这些改进有时候会很大,但一般情况都很小。但最重要的是,它们经常发生。”[1]

Maggie Millard在她的博客中写道:“所有的改进都是从微小的改变开始,而不仅是基于重大的范式转变或新发明,通过以较小的增量步骤进行变化,持续改进模式减少对变革的担忧,加快改进的速度。”[2]

Jon Terry写道,“以牺牲质量为代价基本上无法提高效率或者降低成本。为了在减少时间和成本的同时保持质量标准,公司转向精益工作方式,包括持续改进。”[3]

事实上,如果你的公司正在争取获得ISO9001认证,持续改进是ISO9001的八个关键原则之一。

持续改进讲的“都在于‘做’,而不是你做了什么。这就是公司的运作方式。持续改进意味着建立一种提倡改进的文化。这听起来可能有点古怪,在电子制造公司中,员工也许比管理层更了解公司的工艺。因此,在谈到改进工艺时,让与工艺有关的每个人都参与进来很重要。道理很简单,工艺应该包括员工。”[4]

事实上,Dewar、Doucette和Epstein指出,“擅长进行持续改进的公司,首先要秉持成功来自以下因素的信念:

• 针对所做的事情(不论大小),对“怎么”做进行创新

• 让所有的员工都参与进来分享知识并提出改进意见

• 探索交付给客户的更好方法,对外部环境的变化做出响应。”[5]

我们将这个理念称之为“X=Xc – 1”。我们提出这个理念是,持续改进可以在任何水平和任何规模下发生。我们假设相当多既小又容易实施的,而且没有成本或低成本的渐进式改进可以提高操作效率、改进质量和盈利能力。这里的“X”可以是任何东西:在工厂车间中重复性工作任务之间的步骤,减少新产品原型重复设计的次数;或者也可能是会计部门的例行程序。此外,这种持续改进不一定需要自上而下的指令来改变公司文化。

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我们怎样才能把它识别出来?

动态的“X=Xc – 1”可能已经在你的公司中存在。Daedalus Howell在他的一篇博客中写道:“从本质上讲,持续改进就是减少在制造工艺中已经证明属于浪费的任何活动的同时,持续不断的磨练你的公司工艺的每个方面,在某种程度上提高你的产品提供给客户的价值。”[6]

假设贵公司在个人层面或团队层面进行有组织的持续改进会是什么样?这算数吗?

Millard认为它是。她写道:“既可以把持续改进视为一种正式的实践,也可以把它视为一套非正式的指导方针。”

探寻有组织的持续改进的方法是倾听投诉和通过观察来看这些投诉是如何解决的。Millard建议我们“把拥抱他们的投诉视为改进的机会”。如果一个团队成员注意到某些地方有问题并提出一些看法,这是一件好事。这是改进周期的开始。”[7]

你有管理透明问题的经历吗?

一旦确定关于工艺中的效率低下投诉,然后就监视工艺,了解这个投诉要如何解决(或者是不是工艺的问题),你还可以在某种意义上知道你的组织中的管理透明度。效率低的情况被认定了吗?造成问题的根本原因确定了吗?根本原因解决了吗?解决这个问题的决议传达给别的人了吗?

Millard说,“经常反馈是持续改进模式的重要环节。在实施一项改进的每一个阶段,开放的沟通对改进的最终结果和维持员工的参与度都至关重要。”

关于反馈,Dewar、Doucette和Epstein补充说,“公开目标,并将这些目标(通常是财务和运营指标的平衡组合)以某种适合组织中各个层级员工的方式传达下去。必须透明地追踪朝着目标实现的进展,让一线的员工和管理层清楚地看到哪些工作正在进行和哪些工作必须进行。”[9] 在进行更大规模的持续改进时,这种做法完全合理有效。但是,这种做法对于小范围的持续改进有效吗?

例如,当一个人独自工作时,或者当他在团队的整体流程中优化他的个人贡献时,他如何实现透明度?他要对谁负责?

这些方法确认可行,并且可以向下扩展。可以从Millard的评论中找到灵感,他说,“要实现真正的改进,就必须衡量改变带来的影响”。这可以确定改进是不是能够成功地应用到其他的问题上。”[10]

你可能认为只要对自己负责就足够了?但是,需要对你所在的工作区域,或者你所操控的机器——这些其他人可能会注意到的地方张贴衡量改进的指标。Millard建议,不考虑规模有多大,“证明确定的投资回报率(ROI)也有助于让组织围绕改进目标进行对正”。

你会和他人分享知识吗?

在这一点上,各种问题才会被识别出来,并进行基准测量,在工艺中尝试进行各种改进。更加广泛地分享成果是迈向持续改进的下一阶段。Dewar、Doucette和Epstein都认为,在更大的范围内处理持续改进的问题时,“把最佳实践(向上和向下)扩展到整个组织中至关重要”。他们指出,“我们的一个客户变得擅长部署规模很小的跨职能团队来解决任何问题,打破制造机构的组织孤岛,这些组织孤岛以前阻碍了知识共享。”

要记住,改变不一定是突破性的。在高度重复的工作任务中,随时间的推移小幅的改进会不断累积变成巨大收益。

这是一个关键点:为了使知识分享变得有效,要建立各个由来自所有受影响部门的代表所组成的团队。此外,包含上游、下游和管理团队的参与可以让改变起作用并提高解决方案的持久性。

你有让员工参与其中吗?

员工的参与是一个关键因素。有一个故事是Deming要求他的持续改进首先要从高层开始培训,并按照组织结构由经过培训的管理者亲自培训下级。这种方法当然会保证各级管理者的培训方法会自动得到上级认可。但是,通常都认为在组织结构图中处于“行动端”的员工有最实际的洞察力。事实上,Dewar和团队透露,“一线员工最接近他们所从事的工作,因此,通常对如何更好地完成他们的工作有最丰富的见解。获得他们的观点至关重要”。

Millard同意这个看法,她说:“持续改进的模式在很大程度上要依靠员工,而不是只依靠高层管理人员来识别改进的机会。这种自下而上的改进是有效的,因为员工离问题最近,因此,解决问题的能力更强。”

接着,Millard特别提到“X=Xc – 1”,她建议,“问问人们,他们可以做哪些改进来让他们每天节省5分钟的时间,然后,授权他们实施改进,并且将他们的改进扩展到组织中其他的做相同工艺的人。通过这种方式,你可以让每个人都能想到的一个小点子,最终聚沙成塔,产生巨大的影响”。

好处

用于实施持续改进策略的技术在其他地方有详细的记录;期待我们能够在未来的这一年里采访其中的一些资源。与此同时,“X=Xc – 1”的机会出现在组织的各个层次,并且归入一些常见的类别。持续改进的好处可以按照以下分类进行划分。

流水线工作流程

Jon·Terry写道,“致力于持续改进是许多企业降低运营费用的首要方式。例如,你有几个项目需要变更它们的截止日期、改变各个项目之间的优先级,并且还有其他的复杂事情,这些事情往往都有很多改进的机会。只是没有人抓住这些机会。对流水线工作流程持续改进的关键是一线员工的参与。”

Millard指出,改变习惯是件很难的事情,她还说“你知道什么会让这件事变得容易些?不断延伸的改变源自于一线员工。当人们对自己从事的工作提出他们的改进想法时,他们是从本质上看到改变的价值。知道改善来自他们的同行,比来自高层领导的命令更能激发人们对变革必要性的信心。

Reduce Costs

降低成本

人工费用是一项巨大的支出,而且很容易失去控制,尤其是细微任务等级的人工费用。

Terry说,“出于这个原因,大多数项目管理办公室都从了解完成某些类型的工作所需要的时间中受益。”因此,减少人工浪费是实施持续改进的天然动力。

它不需要通过大量的研究和咨询来分析一项任务功能是否可以减少操作人员必须重复行走的步数,或者是否可以通过优化焊锡膏罐的时间来提高材料利用率和缩短装载新焊锡膏的人工时间。事实上,一线员工是这类优化的理想资源。Millard说,“员工倾向于关注那些不需要花很多钱就能完成的小的改变。事实上,员工的很多想法都是消除一些不必要的加工流程,而不是增加处理流程。”

但是,一线员工的参与并不总是局限在小的改变。在我们最近分享的客户故事中,其中一个故事是管理层计划购买一条新的生产线来提高生产能力,而只有在一线工人积极参与的研究表明,现有的生产线仍然有足够的能力来承接额外的工作,这促使这家公司对他们的材料流工艺做出一些改变。(相对购买和安装整条生产线而言),做一些小的改变,现有的生产线就能够达到所需要的能力。这种做法当然可以提高利润。

更多好处

在大多数情况下,降低成本(和提高销售能力)可以直接转化为提高利润空间和更多的收益。公司不管是保留这部分的利润还是以降价的形式返还给客户,这取决于公司的决策。你只要记住,正如Rever公司的团队所说的,“每一个小的改变的目的都是让业务更加有利可图。”

员工的士气

我们都只想在我们的世界里做得与众不同,这是个普遍的真理。针对这个话题上,就像在Jane Goodall经常被引用的话所说的,“你要做得与众不同,必须决定要做出什么样的改变”

在鼓励员工找出工艺的问题,做出改变,然后从这些改变中获得成功不仅可以在整个公司进行分享,而且还可能会看到这些改变对组织的货币价值,要证明员工的价值,管理层可做的事情很少。Henry Ford明白这一点。福特公司有这样一个轶事:一位顾问在福特公司看到一个雇员在车间里跷着脚坐在桌子上,就问Ford为什么要付给这个人5万美元的年薪。福特回答说:“因为在几年前,这个人想出一个办法,为我节省了200万美元。他想到这个办法时,他就是这样坐在桌子上。”

敏捷性更重要

持续改进使你的业务永不过时。通过递增的变化来适应和优化是创造一家敏捷的公司的核心。持续改进和公司的演进之间存在密切关系,这需要通过人的观察来实现。

最近一次对话的主题是智能化与自动化工艺,Calumet电子公司的Meredith Labeau博士说:“如果你把人的作用从中完全去掉,是无法达到这个阶段的,人的作用是观察和学习工艺,了解在这个工艺中是如何迭代的,对工艺的控制有足够的了解,然后就可以说,‘我可以按照这种方式进行并得到结果’。还会说,‘这个结果,尽管工艺还没有成型,但它属于下一代的技术’。从根本上说,我们相信人类在未来将和一些真正伟大的机器形成结合体。”

发展业务

所有这些好处都有助于业务的发展。利用更少的资源做更多的事情,并且更有效率地做,小的改变逐步积累起来会产生大的结果。通过持续的分析、改进和测量工艺的知识会对业务增长产生直接贡献。Rever团队表示:“缺乏可见度会阻碍你实现目标。请记住,在没有意识到是什么导致它停止增长的情况下,没有哪家公司能够实现增长。”

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结论

听起来也许很奇怪,持续改进是永无止境的;是持续不断的。变化也是持续不断的。最近美国娱乐业的一个例子有助于说明了这一点。Blockbuster公司是一家录像带租赁公司(它在技术上现在仍然是,在俄勒冈州Bend市还保留一家Blockbuster零售店)。有消息称,在Blockbuster的巅峰时期,它在全球拥有9000多家门店和5.8万多名员工。Blockbuster有良好的商业模式,并且主导视频租赁行业。于是,即便他们所处的市场发生变化了,Blockbuster的管理层也不愿改变,这就不足为奇了。

像Netflix和稍迟一些的Redbox这类公司也进入这一领域。Netflix于1997年开始提供DVD电影租赁服务,他通过邮购和网站而不是店面来运营。Netflix的订阅模式——按月收取固定费用,不受零售店面的限制,没有滞纳金——改变了用户消费他们所租赁的内容的方式。邮寄DVD的便利是随时可以观看又没有租赁的限制,创造出忠诚度非常高的客户群,对此,Blockbuster没有做出适当的回应。当Netflix在2007年为进一步发展而引入流媒体选项时,Blockbuster一成不变的商业模式根本无法与之竞争。相比之下,Netflix致力于发行方式的创新,不仅更便宜,而且让客户更方便。Netflix不断改进经营模式,建立自己在市场中的领导地位,在这个过程中推翻了行业的巨头。具有讽刺意味的是,在Netflix的早期,Blockbuster曾有机会以5000万美元的价格收购它,但Blockbuster错过了这个机会。如今,Netflix公布的年收入超过200亿美元。

但是,从Blockbuster和Netflix的故事中还得出另一个教训。Netflix不仅调整了业务运营,使它更富有竞争力和灵活性,还在电子分销方面进行创新。Netflix实现数字化转型;这改变了一切。Netflix之所以能够实现这样的增长,是因为这家公司一直在不断地改进自己的商业实践,因此,当它们转向数字化时,效率也随之提高。

电子制造业正在开始向工业4.0转型,这对我们来说,这一转型和Netflix的数字化转型没什么不同。制造商要充分利用他们在智能工厂设备上的投资、用于工艺控制的实时数据和数字映射的好处,首先必须确保他们正在采用自动化技术优化工艺,然后不断地改进它们。

我们用本文的标题“X=Xc – 1”来表达我们的想法:渐进的改进可以出现在任何级别,并不需要很大的规模。在2021年,我们将定期关注持续改进的理念,包括渐进的改进和大规模的改进。SMT007

参考文献

1, 5, 9. “How continuous improvement can build a competitive edge” by Carolyn Dewar, Reed Doucette and Blair Epstein, McKinsey & Company.

2, 7, 8, 10. “6 Principles of the Continuous Improvement Model,” Maggie Millard, KaiNexus.

3. “What is Continuous Improvement?,” by Jon Terry, Planview Inc.

4. “Continuous Improvement—Your Complete Guide to Continual Improvement Process” by Rever Team, Rever Inc.

6. “What Is Continuous Improvement? A Must-Read Guide to Understanding Kaizen”, Daedalus Howell, Bee-Keeper.

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