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供应链的风险行为
  2022-05-31      983

I-Connect007 

Barry Matties和Nolan Johnson采访了Green Circuits公司的首席执行官Joe O’Neil,探讨了行业都在关注的问题——与运营企业相关的所有成本都在上升。Joe具有市场营销、财务专业知识以及Green Circuits公司领导经验,使他成为管理与人工、设备、交付时间、员工培训和行业未来相关成本的专家。但究竟是哪方面的成本上升让他感到惊讶?这篇访谈对所有人都是非常有价值的。

Barry Matties:Joe,所有成本在不断上升,制造商试图压缩成本,而不是把成本转嫁出去。但事实是只能压缩一段时间。过去你可能会看到某些特定材料或一些元件价格的波动,但现在似乎从货运到人工再到房租及水电等所有一切的成本都在上升。

Joe O’Neil:并不是所有成本,但确实是大多数成本都在上升,并且都是很重要的要素。从EMS供应商的角度来看,每一美元收入的60~80%来自物料,具体取决于所服务的行业或地区。供应链紧张,库存量下降。我们正处于双倍和三倍订购泡沫的开端。每个公司都有关于哄抬物价的可怕经历。只要你测试并做其他事情来减少风险,客户突然间就能接受承担代理商的风险。两年前,他们说 "绝对不行",而现在则说 "只要能让两年的交货期变成明天,我们都愿意考虑。"他们正在寻找可用的部件——这是物料部分。

人工成本肯定会增加。如果只是想卖汉堡,这类初级工作是1小时20美元。但如果有所追求,并想学习技能,则会得到更多的报酬。另一个方面是销售、综合及管理(SG&A)费用。越来越多的公司接受远程人工,这样可以将人工外包到成本较低的地区。PCB行业在这方面落后了一些,虽然目前取得了一些进展,但还不足以抵消直接人工成本的增加。

另一个让我惊讶的是工厂成本、租赁和不动产成本。由于远程人工的存在,我认为商业工业不动产成本会下跌。相反它却一飞冲天;这是一个意外,和其他要素一样。由于客户所经历的这一切,设备成本现在非常昂贵。我们从OEM那里购买设备,这些OEM通常是我们的客户,但他们正受到成本和交付时间增加的双重打击。目前显然是一个巨大的通胀环境。

Matties:你能详细说明一下长达两年的交付期吗?

O’Neil:过去是52周的交付时间,“我们只是不知道如何告诉客户已经停产了”,或者“我们还没有把它拿出实验室”。可能已经承诺了51周的供货周期,而客户可以在第52周时排队等待,所以情况有所不同。目前正在改善取消和重新提交订单的混乱。我们在交付时间上经历了三四个月的混乱情况,前一天你听说交付时间是2周,第二天交付时间又变成了52周。你2周前订的东西今天应该交付,怎么却突然变成了26周后才能交付?

过去几年,可能每周都会经历一次这样的情况。但逐渐从每月一到两次,发展成每周一到两次,从每一份物料清单上有一到两项物料有这种情况,再到每一份物料清单上有几项物料发生这种情况。然后又逐渐变成指数级的问题,因此必须投入更多资源来验证供应链数据并确保有追踪号码。客户开始不信任“可信赖的”供应商,因为不断受到影响。需要验证所有一切,因为如果不了解所依赖的物料,就无法制定生产计划。

Nolan Johnson:具体的挑战还包括直接人工成本。

O’Neil:完全正确。缺乏可靠的能见度会影响计划,导致低效率,对消化开销产生影响,并且会增加定价压力。我们试图消化成本费用,就像PCB制造业几十年来所做的那样。我们已经看到有客户询问影响是什么,以及如何分担成本。在大多数情况下,人们普遍认为成本和价格都在上涨。

我们希望被视为合作伙伴。我们可以做一些事情来缓减成本的增加,同时也鼓励客户做同样的事情。看看你的订单数量——你把所有资金都押在准时制上了吗?是否可以进行调整,使供应商群体在更长的窗口中有更多的能见度,为他们提供更多的规划工具,并有望抵消一些定价问题?随着供应商的整合,把更多的开支放在更少的地方,特别是在PCB制造领域,从他们的工厂日常开支中去除一大部分费用会很难。我们正在努力将它们保持在一个高效的水平,因此它们的成本结构将对我们更有利。

Matties:你说的是买方;显然他们会为此付出代价,因为他们不可能去隔壁工厂买到更快更便宜的东西。没有其他不同的替代来源。

O’Neil:在新冠疫情爆发的最初6~9个月,新客户量在下降,此外由于正在进行的供应链变化基本上都被搁置了,所以客户的流失量基本上为零。

或者说,“我们现在不打算通过寻找新的供应商来引入风险。我们将使用已知的商品,因为我们承受不起延迟交付、无法运输,并时刻关注问题。”一切都是为了降低风险。但在这场“疫情2.0”中,需要尽一切努力保持供应流畅。这可能意味着需要寻找新资源,而这些资源是在新冠疫情之前未经充分审查的;包括有各种各样的风险,例如试图解决问题的风险行为。

Matties:风险的门槛确实降低了。行业是否还存在其他的妥协?例如产品是否有简化?他们是否想要减少基于供给的需求?是否正在进行简化以减少元件数量,以使技术保持绝对必要?

O’Neil:这是个好问题,但我不知道。我知道设计师更倾向于最佳实践。如果有元件库,则设计工程师必须坚持用元件库。以前“库中有1%和10%的容差选项,我想选择5%;好吧,是可以实现的。”但现在是“如果有1%和10%的公差选项,则只能选择这两个中的一个。不要引入新的部件号。”设计界在可获取性设计方面有很大的压力。从他们做出元件选择到他们有前5个单元以外的任何类型的需求,还有6~12周的时间。

对他们来说,在未来的某个时间以未知数量管理供应链的可持续性是一项艰巨的任务。一直以来,人们都很欣赏使用实际存在、且成本在合理范围内、可获取的东西进行设计。成本一直是考虑因素之一,但可获取性可能已经超过了成本。

Johnson:Joe,我所接触或听说的一些设计团队似乎在设计时使用了多个BOM,这样他们就可以根据可获取性使用这个或那个元件,同时保持装配、外形和功能的等效性。但这使得他们的产品有4种或5种不同的配置,具体取决于能得到什么元件。这将使EMS公司的情况复杂化吗?

O’Neil:我认为典型的BOM分解为有源元件、无源元件、连接器,可能还有一些电路板。通常对于无源元件,你可以在PCB中放置任何大小的元件,“这是电容,只要在里面放一个就行。但更好的做法是,“列出3个或4个选项,其中任何一个都可以用。”现在我们看到的不仅是人们愿意考虑我们提出的第4或第5种方案,而且对我们提出方案表示赞赏。实际情况发生了很大的变化。在我们加载成百上千个替代品之前,需要进行一些验证和测试。

现在我们发现这种思维模式正在从无源领域向有源和连接器系统以及其他方面转移。这是有趣的地方。理论上看起来不错,但实践中会有细微差别。

有很多不是直销渠道,也不是授权分销商。寻找未经验证资源的压力很大,这可能会导致市场出现其他问题。

过去,当主系统因假冒元件或随意的项目变更受损时,通常是将产品推向市场比安全和保障更重要,而不注重确保可信赖和可验证的弹性供应链。随着时间的流逝,我们忘记了这些教训,然而不幸的是,我们需要重温这些教训。

Matties:这些都是艰难或需要重新学习的教训。

O’Neil:只希望他们不会造成重大损失;如同这只是手电筒不工作,而不是飞机坠毁。

Matties:没错。你认为投入成本会增加多少百分比?

O’Neil:总的来说?这很棘手。有传闻说一分钱的零件现在要花2美元。总体上增加200倍并不是我们实际看到的。有一次性的,但在材料方面,它是在5-10%之间。可能会少一点,但这是我们在完成明年的预算时看到的趋势。在劳动力、保险和其他与劳动力相关的成本方面——专注于削减传统项目的成本——仍然在5-10%的范围内。

此外变化的速度令人惊讶。例如淘汰率正在增加。我们有一些客户拥有旧产品、或寿命较长的资本设备类型的产品,他们将在生产中使用相同的设计5到10年,甚至更久。他们受到了沉重的打击,因为组件制造商似乎正在将他们的产能投入到更新的项目中。组件制造商正在积极地断尾求生,致力于将有限的产能投入到更高收入或更高利润的新产品。这些长寿命项目的增长率将高达20%。我们做了大量的NPI样品生产,但成本却没有增加,因为这是初始成本,而且基线设置得更高。

Matties:你是否看到NPI工作减少了?还是对它的需求仍在增长?

O’Neil:疫情爆发时,我们看到了市场的暂停;每个公司都在试图弄清楚是否还有市场。我不知道这是否导致了需求被抑制,或者只是经济刚刚复苏,但需求确实存在。物联网“连接一切”的理念,推动了大量的NPI工作运输作为一种服务(更多的是商业领域的每一种运输方式的自动化)正在蓬勃发展。医疗和国防仍然很强大。我们无法得到任何元件,因为它们正在渗透到我们生活的每一个角落。有一种观点是“如果你能将产品推向市场,就会有人购买它。”

Matties:这种增长率是可持续的,还是会趋于平稳?

O’Neil:是不可持续的。但我认为一些趋势将继续下去。政府发行了大量货币,我认为所有人都清楚目前正在经历的通货膨胀。但就供应链而言,双重、三重、四重订购的行为,将导致类似电信业的萧条。整个供应链的分销和能见度应该可以防止泡沫在需要释放之前变得太大,而且这种修正将会发生。

客户不会购买少于2.5万个电子元件的汽车。但是当我们预测他们拥有2500个元件而他们却有2.5万个元件时,则会在供应链中引发一定的反应。

我们会回归理性。时机成熟时,你会问:“为什么分销商的利润比PCB制造商、EMS供应商甚至OEM还要高?”他们只是提供一种中介服务。在大多数情况下,它们甚至不接触元件。现在他们正在盈利,但他们将使我们摆脱困境。

Johnson:如果这个周期不可持续,我们逐步走向泡沫,那么管理成本的最佳方式是什么?选择进攻战略还是防御战略?你们如何应对这种情况,从而尽可能地保护自己不受泡沫的影响?

O’Neil:这是一个很好的问题。我认为一些OEM和EMS公司将其视为拳击比赛。有些公司则将其视为婚姻。这些公司有不同的采购渠道。我们的观点是“我们是客户的合作伙伴;”如果我们有10位客户感冒了,我们也会生病和死亡。相反,如果他们有10个供应商感冒了,他们也会生病和死亡,所以最好确保双方都健康。

我们会问:“我们如何一起度过难关?有哪些可选项?可以利用的杠杆是什么?”这让我们站在了同一个阵营,这是乐趣所在。这样你以后可以说,“是否还记得我们当时遇到那个问题时,我们一起解决了它?”这是保持合作关系牢固的粘合剂。这就是为什么公司拥有数十年的老客户和在困难时期仍然信任你的客户。

Matties:不过,就在不久之前,人们开始有意对能见度加以保护。沟通也是有限的,公司也不愿分享他们的未来发展。

O’Neil:没错。我们会收到购买信号,例如“我们会在需要它前两周告诉你。”当然,我们可以在没有安全网的情况下在刀刃上工作,当一切都超级精简和超级高效的时候,我们都在榨取每一分钱的账面成本。这样当然不错,但出现大规模的供应链中断后,所有系统都会分崩离析,而且不难看出他们在哪里崩溃了。

只是很难做出足够有效和迅速的反应。如何立即提高投入、安全库存和库存?所有这些都需要立即增加。而且即使依赖的是数据(我认为一开始数据有很大的缺陷,因为它只是看起来没有问题),点击刷新,5分钟后数据从无限供应变为零。没有人有可靠的数据。

Matties:当我们走出困境,事情恢复到新的平衡状态时,我们现在所做的合作和沟通方面的工作,我希望会坚持下去,并以更强的方式被采用,因为它有太多的成功,即使在这个充满挑战的时代。

O’Neil:公司开始赚越来越多的钱并逐步增长。我很欣赏这种乐观态度,但我认为我们会忘记教训。参与者将在溢价决策矩阵上施加更高的利润率压力,并试图消除所有浪费和成本。我们可能会再重新经历这样的困境。看看我们是如何摆脱困境的,现在有大量这样的案例。可以看看区块链与供应链是否有实际、可靠的数据。

供应链上的东西说,“看,这里有一个元件,它将在这里被消耗”,这不仅仅是一个不知从何而来的电子表汇总。这将创建一个可审计的链条,说明所有东西在哪里,并成为你可以依赖和计划的数据。这是未来的理想状况,但我认为它可能会比我预期的发展得更快,被比我年轻和聪明的人所实现。

Johnson:Joe,目前的市场是并购的好时机吗?

O’Neil:成长型市场是并购的好时机;机会是有的。这是合并SG&A费用和设备成本的一个简单等式,所以这是另一个很大的好处。这种库存问题可能会导致一些现金短缺,因此并购可能也会带来一些机会。我认为,从并购可视性的角度来看,客户将大量订单推到积压订单中是件好事。

此外也存在挑战和不确定性。供应链造成了很多问题。在每次财报电话会议上,OEM或EMS供应商都会提到,“由于供应链问题,这个百分比下降了。”这些是让并购工作更加困难的意外和异常情况,但我认为它们在可控范围内,是可以被克服的。这不会对收益造成决定性的影响;如果买方和卖方观点一致,那就可以完成并购。

Johnson:另一方面呢?现在是拆分业务部门的适当时机吗?与其把业务集中在一起,不如更分散、更专业化一点?

O’Neil:我仍认为目前整合比拆分更有价值,但这主要是从服务行业的角度来看。从OEM的角度来看,或者从硬件公司或技术公司的角度来看,情况可能正好相反。

Matties:Joe,你在工厂里具体负责什么?我们谈了很多关于采购部件和人工问题,但是工艺呢?显然第一次就能正确生产产品比以往任何时候都更重要。

O’Neil:自动化与此息息相关,人工市场已达到临界点。有一定规模的公司将自动化视为大公司才能做的事情。但其实中等规模公司也可以实现自动化。可以利用单一机械臂实现产品从A点到B点的移动。它不是“终结者”,而是至少是可以提供更多关于工艺和质量反馈的入门级AI。

关于并购或拆分,现在是引入合作伙伴的好时机。其中一些解决方案是非常深入和复杂的,以至于引入真正的专家并使他们融入公司团队是值得的。对我来说,这就像早期的基本IT服务,公司雇了一个人,希望他让2400波特调制解调器正常工作。例如他总是使传真机的纸张填满,然后在某个时候,会变得足够复杂,以至于你要么将IT作为一个独立的部门,要么聘请第三方制定解决方案,使它成为一个有价值的、差异化的、几乎是公司利润中心的部门。

这种机器学习和人工智能连接工厂表明您要么拥有自己的部门,要么你从真正的专家那里受益,他们进来后真正改变了你的工厂。

Matties:当然,挑战是找到可以进入公司做这项工作的专家。

O’Neil:比起找那些需要花大价钱才能留在工厂里工作的人,找那些为市场提供解决方案的专家要容易得多。至少在硅谷,有足够多的这样的人才,他们在成长过程中没有电子制造业的背景,他们有产品和解决方案,他们需要进入相关行业,学习相关行业的业务,并产生这样的结果:“你们是供应链的组成部分,我们了解了你们的工作。以下是我们可以在人工智能或机器学习领域为你们做的事情。”

Matties:目前你们如何开展员工培训工作?

O’Neil:我们一直致力于提高员工的技能,进行交叉培训,并拥有灵活的员工队伍。不幸的是,有的公司理念是:“这周我为每个人安排了40个小时的工作,但需要拿出其中的4个小时进行工作培训,而不是用于交付产品。”这不是我们公司的培训理念,所以关于供应链的好处是会看到效率低下的窗口。

例如,本周我们有48小时的工作时间,但由于供应链的挑战,现在只有32小时的工作时间。让我们利用这8个小时,让每个人重新学习六西格玛、精益理念,或者其他我们落后的技术。然后,通过管理技能和其他主管培训使一小部分人达到更高的水平。这很神奇,因为不管他们是否承认,每个人都会注意到。总体而言,每个人都在加倍努力。当领导层来自公司内部时,团队就会聚集在一起。

Johnson:之前你说商业地产正在飞速发展。人们正在考虑建立新的工厂或利用工厂扩建来应对一些新的挑战。你知道为什么商业房地产会上涨吗?

O’Neil:对此我表示很惊讶,因为不仅仅是硅谷的商业地产成本在上涨,而硅谷与美国其他地方的发展方向可能是截然相反的。我在其他领域也听到了类似消息。这就是总体经济发展概况,出现了很多创业公司和大量扩张。我原以为这种远程办公的趋势会造成办公空间过剩,当人们重新调整建筑用途时,会产生连锁反应,但事实似乎并非如此。

Matties:似乎一切都有需求。最后你还想分享什么想法?

O’Neil:时刻准备好。现在可能是搞清楚高级管理团队想要为10年后的事情投入多少时间的好时机。该行业在20年前的实践中已经取得了长足的进步,如果从事PCB业务,那么你已经在40年前的实践中取得了长足的进步。

颠覆行业的时机已经成熟。我并不想假装知道行业未来会如何发展,但我感觉到了它的到来。各种规模的公司都有机会处于领先地位,造成颠覆,并从中受益。但危险在于,在这些环境中,你会把100%的注意力放在眼前的事情上,而错过更长远的更重要的事情。

因此需要抬起头,观察竞争对手、供应链、供应商及其他行业正在做什么,有很多新的交易工具和技巧可以在各项业务中发挥作用。一些工具可能会结合在一起,使行业发生巨大的变化。

Matties:这是个好建议。在今天的市场中,我们不知道接下来会发生什么;毫无疑问,这正是我们目前正在面临的挑战。感谢你接受采访,分享宝贵观点。

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